Gdyby zapytać pracowników o to, jaki powinien być manager, zapewne usłyszałbyś: motywujący, wyrozumiały, sprawiedliwy, doceniający starania. Jednak gdy pada to samo pytanie wśród zarządzających i właścicieli biznesu, odpowiedź jest jedna: powinien być efektywny, ponieważ najważniejszy jest wynik, a nie zadowolenie pracowników. Wszystko to jednak stanowi całość. Nie da się prowadzić długo biznesu, który jest nastawiony tylko na dobro pracownika lub tylko na zwiększanie zysku.
Według badań Daniela Golemana (amerykański psycholog i publicysta naukowy, autor bestsellera pt. Inteligencja emocjonalna) wyniki finansowe firmy zależą w 30% od atmosfery w pracy. Zadowolenie pracowników ma więc zbyt duże znaczenie, by je zignorować. Jak połączyć te dwa zadania – zapewnienie satysfakcji z wykonywanej pracy oraz zwiększanie efektywności biznesu?
Wzory sytuacyjne
Sytuacja 1
Właściciel spa, przekonany o konieczności zmiany strategii w swoim hotelu, by uniknąć bankructwa, zatrudnia Adama, osobę wymagającą, nastawioną na osiągnięcia. Nowy manager od razu wprowadza znaczące zmiany w ofercie hotelowego spa, jak i w systemie pracy i wynagradzania osób w nim zatrudnionych. Dzięki szybkim i odważnym posunięciom, a także dyscyplinie pracy, właściciel szybko zauważa znaczące efekty zarówno w ilości nowych klientów, jak i w zwiększonych obrotach firmy.
Sytuacja 2
Anna postanowiła otworzyć własny salon spa. Zatrudniła 5 pracowników, jednak od początku skupiła się na wyjaśnianiu im, w jaki sposób ich działania przekładają się na zadowolenie klientów, a tym samym ich ilość. Wytłumaczyła co powinni robić i dlaczego. Anna miała jedno założenie – do końca roku stworzyć najbardziej popularny salon na osiedlu. Skupiła się jedynie na nakreśleniu pracownikom ostatecznego celu, który jest do osiągnięcia, pozostawiając przy tym dużą swobodę pracy.
Sytuacja 3
Magdalena przejęła zarządzanie spa po bardzo wymagającym managerze. Wcześniej była jednym z pracowników, a ze względu na duże zaangażowanie w pracy została wyznaczona do kierowania zespołem. Ponieważ ciągle pamiętała jak to jest być pod zarządami despotycznej osoby, skupiła się na budowaniu pozytywnych relacji i na wzajemnym zaufaniu. Nie naciskała na wykonywanie konkretnych zadań, pozwalała wykonywać pracę według uznania pracowników. Dzięki temu szybko zyskała ich lojalność. Ciągle podkreślała, jak bardzo ich docenia i jak duże znaczenie ma ich praca dla całej firmy. Dzięki temu atmosfera bardzo się poprawiła.
Sytuacja 4
Nie był to dobry rok dla Andrzeja, właściciela salonu medycyny estetycznej. Rosnące koszty i spadające przychody spowodowały, że musiał rozważyć decyzję zredukowania personelu. Bał się jednak, że taka redukcja wydatków wpłynie negatywnie na morale zespołu. Postanowił zwołać zebranie pracowników, na którym przedstawił całą sytuację firmy i wyjaśnił, jakie będzie musiał podjąć działania, jeżeli sytuacja się nie poprawi. Poprosił ich jednak o wsparcie w wypracowaniu sposobu, który pozwoli uniknąć zwolnień. Zamiast stawiać cały zespół przed faktem dokonanym, poświęcił czas na wspólne wypracowanie rozwiązań. Wiedział, że z takim zespołem jest w stanie rozmawiać nawet na trudne tematy, a dopuszczenie do głosu wszystkich pracowników pozwoliło na demokratyczne wybranie sposobu na przetrwanie.
Sytuacja 5
Katarzyna to nowa managerka miejskiego spa, zatrudniającego 12 specjalistów. Do tej pory pracowała jako kosmetolog w innym salonie, ale została zauważona przez właściciela tego spa i zdecydowała się na zmianę pracy. Właściciel miał nadzieję, że jej wysokie standardy pracy i dbałość o szczegóły, a także doskonałe zorganizowanie zwiększą efektywność w jego salonie. Katarzyna od razu narzuciła bardzo duże tempo, a osoby, które nie potrafiły przyjąć nowego stylu, odeszły z pracy. W zespole zostali najlepsi i najbardziej zdeterminowani. Fakt, została ich garstka. Czy poprawiła się efektywność? Na razie tego nie widać, ale czas pokaże.
Sytuacja 6
Marek, manager spa, nigdy nie narzucał własnego zdania swoim pracownikom. Był ceniony za zrozumienie ich sytuacji życiowej i możliwości. Nigdy nie naciskał, gdy ktoś nie czuł się dobrze w danej czynności. Starał się ich rozwijać, pokazując perspektywy. W połączeniu z jego dużym autorytetem i czasem jaki otrzymał od właściciela na rozwinięcie biznesu, dało to dobre rezultaty w postaci zwiększenia odpowiedzialności pracowników, ich lojalności i wysokich standardów obsługi klienta.
Każda z sytuacji jest inna, jak i każdy manager ma inny styl zarządzania. Przedstawione zachowania wydają się być właściwymi dla danych okoliczności. Jednak w każdej z nich muszą wystąpić odpowiednie czynniki, by taki sposób postępowania z pracownikami dał oczekiwany rezultat, czyli efekt finansowy przy jednoczesnym zadowoleniu zespołu z pracy.
Daniel Goleman mówi o 6 stylach przywództwa, które są reprezentowane przez bohaterów przedstawionych historii. Gdyby poszukiwać jednego stylu, który jest najefektywniejszy – nie znajdziemy go w żadnych opracowaniach. Kluczem jest elastyczność zachowań managera, a jego sukces leży w tym, czy jest w stanie zauważyć potrzebę sytuacji i dobrać do tego odpowiedni styl zarządzania i pracy. Na podstawie tych danych można tylko wskazać, kim jest nieefektywny manager – to na pewno taka osoba, która ciągle działa według jednego schematu i nie potrafi połączyć wspierania i motywowania pracowników z utrzymywaniem wysokich standardów pracy.
Jaki styl zarządzania wybrać?
| Styl zarządzania | Charakterystyka stylu | Kiedy jest wskazany | Kiedy przynosi odwrotne rezultaty |
| Adam – styl nakazowy | Żąda natychmiastowego podporządkowania się, mówi: „Róbcie co każę” | Gdy trzeba szybko zmobilizować zespół do zmian, by zniwelować ponoszone straty. Pomaga w sytuacjach nadzwyczajnych, gdy chodzi o uratowanie istnienia firmy. Działa na zasadzie terapii wstrząsowej, która stawia wszystkich w gotowości. | Przeważnie negatywnie oddziałuje na atmosferę w pracy. Nie działa na podnoszenie standardów w pracy, ponieważ tłamsi kreatywność pracowników i ich odpowiedzialność za powodzenie biznesu. |
| Anna – styl autorytatywny | Mobilizuje ludzi do realizacji wspólnej wizji, mówi: „Chodźcie ze mną” | W większości przypadków wpływa pozytywnie na atmosferę w pracy. Najbardziej sprawdza się w sytuacji, gdy firma nie jest w stanie obrać nowego kierunku działania, a jej wyniki zatrzymały się na danym poziomie. | Nie daje rezultatów, gdy podwładni, są na poziomie eksperta w swoich dziedzinach lub mają większe doświadczenie niż manager.Nie zapewnia sukcesu, gdy chodzi o szybkie osiągnięcie rezultatu. |
| Magdalena – styl jednoczący | Dba o harmonijne stosunki międzyludzkie, mówi: „Na pierwszym miejscu są ludzie” | Gdy podupadają morale w zespole i pracownicy nie czują się doceniani. Kiedy istnieją konflikty uniemożliwiające skupienie się na jakości pracy. | Gdy pracownicy popełniają dużo błędów, a skupianie się na pochwałach może doprowadzić do braku odpowiedzialności za przeciętność. |
| Andrzej – styl demokratyczny | Podejmuje decyzje łącznie z grupą, pyta: „co wy o tym sądzicie” | Gdy lider sam nie jest pewny, jakie powinien podjąć działania i ma w zespole kompetentne osoby, które mogą udzielić wsparcia. | Kiedy pracownikom nie zależy na pracy w danej firmie i są gotowi do zmiany pracy. Nie zda egzaminu także w sytuacji, gdy zespół nie jest kompetentny w zakresie podejmowania decyzji. Nie sprawdza się, gdy trzeba szybko podjąć radykalne działania. |
| Katarzyna – styl normatywny | Wyznacza wysokie kryteria jakości pracy, mówi: „Róbcie to co ja – bez dyskutowania” | Sprawdza się w zmotywowanym zespole, który posiada wysokie kompetencje, gdy nie trzeba nadzorować ich działań. | Osłabia morale w zespole, ponieważ wyklucza osoby, które nie nadążają za szybkim tempem pracy lidera. Nie sprawdzi się, gdy zespół potrzebuje raczej wsparcia i motywacji do pracy, a nie zarządcy. |
| Marek – styl wychowawczy | Rozwija ludzi pod kątem ich możliwości i perspektyw, mówi: „Wierzę i inwestuję w ciebie, ponieważ liczę na to, że dasz z siebie wszystko” | Kiedy pracownicy znają swoje słabości i chcą się rozwijać, uczyć, szkolić, by poprawić efektywność. Działa pod warunkiem, że pracownicy mają świadomość, że to przyniesie im oczekiwane rezultaty (awans, wzrost wynagrodzenia). | Nie przyniesie oczekiwanych efektów, gdy pracownicy nie chcą się uczyć, a mają jedynie oczekiwania wzrostu wynagrodzenia za wykonywaną pracę lub nie ma możliwości na czasochłonny proces edukowania. |
Źródło: opracowanie własne na podstawie D. Goleman, Przywództwo, które przynosi efekty [fusion_text][/fusion_text][fusion_text][w:] Atrybuty przywódcy, wyd. Helion (przedruk artykułu z magazynu „Harvard Business Review Polska”).
Ocena sytuacji
Sprawdź w jakiej sytuacji jest obecnie twój biznes. Jeżeli potrzebujesz mocnego rozruchu, to nie jest to moment na odkrywanie talentów twoich pracowników. Jeżeli jednak chcesz zwiększyć motywację do działania i potrzebujesz nowych pomysłów i zaangażowania zespołu, skup się na pokazaniu im w jaki sposób swoją pracą realizują wizję firmy. Wskaż ostateczny cel, do którego dążysz i daj im go realizować, bez nakazywania. Dawaj informację zwrotną tylko na temat ich podejmowanych działań – czy przybliżają firmę do osiągnięcia celu.
Zadaj sobie ważne pytania:
Jaki chcesz osiągnąć cel – uratować istnienie firmy czy poprawić jej standardy?
Im więcej masz czasu na podniesienie jakości pracy, tym więcej w twoim stylu zarządzania powinno przejawiać się wyznaczników celu, do którego dążysz, mówienia o wizji firmy. Wtedy możesz skupić się na rozwijaniu talentów ludzi i przejawianiu wiary w ich możliwości, bez analizy szczegółów i konkretnych kroków w podejmowanych przez nich działaniach.
Czy w zespole istnieją konflikty, które utrudniają zaangażowanie w pracę?
Jeżeli istnienie konfliktów jest połączone ze stabilną lub przynajmniej niezagrożoną sytuacją firmy, powinieneś w pierwszej kolejności skupić się na odbudowaniu wzajemnych relacji. To spowoduje zwiększenie lojalności i większą chęć do angażowania się w polepszenie efektywności pracy poprzez wdrażanie nowych pomysłów.
Jaki poziom kompetencji reprezentują twoi pracownicy – czy to już eksperci czy dopiero osoby początkujące?
Kiedy w zespole są osoby, które mają niewielkie pojęcie o tym, skąd się biorą pieniądze na ich wypłaty, to nie pytaj ich o zdanie. Skoncentruj się na tym, by mieli dobry wzór do naśladowania – ty powinieneś być tym wzorem.
Czy są zaangażowani w pracę w twojej firmie, czy ograniczają się do wykonywania poleceń?
Jeżeli pracownicy wymagają, by powiedzieć im, co mają robić, skoncentruj się na dawaniu jednoznacznych instrukcji. Wzmocnij dyscyplinę i wyznacz klarowny system kar i nagród. Stopniowo zmniejszaj swoją nakazowość, sprawdzając jak radzą sobie w realizacji zadań, gdy mogą decydować o sposobie ich wykonania.
Czy pracownicy chcą się rozwijać i zwiększać swoje kompetencje?
Dopiero gdy twoi pracownicy przejawiają chęć do własnego rozwoju, pracuj nad wydobyciem ich talentów. Jeżeli nie ma takiej woli, to najpierw popracuj nad ich świadomością celu, do którego dążycie. Wskazuj dokładnie, jakie czynności przybliżają do realizacji złożonych planów, a jakie od niego oddalają. Mów o faktach i zaistniałych sytuacjach, a nie o opiniach i przypuszczeniach co do intencji pracownika.
[/fusion_text][fusion_text][w:] Atrybuty przywódcy, wyd. Helion (przedruk artykułu z magazynu „Harvard Business Review Polska”).
Ocena sytuacji
Sprawdź w jakiej sytuacji jest obecnie twój biznes. Jeżeli potrzebujesz mocnego rozruchu, to nie jest to moment na odkrywanie talentów twoich pracowników. Jeżeli jednak chcesz zwiększyć motywację do działania i potrzebujesz nowych pomysłów i zaangażowania zespołu, skup się na pokazaniu im w jaki sposób swoją pracą realizują wizję firmy. Wskaż ostateczny cel, do którego dążysz i daj im go realizować, bez nakazywania. Dawaj informację zwrotną tylko na temat ich podejmowanych działań – czy przybliżają firmę do osiągnięcia celu.
Zadaj sobie ważne pytania:
Jaki chcesz osiągnąć cel – uratować istnienie firmy czy poprawić jej standardy?
Im więcej masz czasu na podniesienie jakości pracy, tym więcej w twoim stylu zarządzania powinno przejawiać się wyznaczników celu, do którego dążysz, mówienia o wizji firmy. Wtedy możesz skupić się na rozwijaniu talentów ludzi i przejawianiu wiary w ich możliwości, bez analizy szczegółów i konkretnych kroków w podejmowanych przez nich działaniach.
Czy w zespole istnieją konflikty, które utrudniają zaangażowanie w pracę?
Jeżeli istnienie konfliktów jest połączone ze stabilną lub przynajmniej niezagrożoną sytuacją firmy, powinieneś w pierwszej kolejności skupić się na odbudowaniu wzajemnych relacji. To spowoduje zwiększenie lojalności i większą chęć do angażowania się w polepszenie efektywności pracy poprzez wdrażanie nowych pomysłów.
Jaki poziom kompetencji reprezentują twoi pracownicy – czy to już eksperci czy dopiero osoby początkujące?
Kiedy w zespole są osoby, które mają niewielkie pojęcie o tym, skąd się biorą pieniądze na ich wypłaty, to nie pytaj ich o zdanie. Skoncentruj się na tym, by mieli dobry wzór do naśladowania – ty powinieneś być tym wzorem.
Czy są zaangażowani w pracę w twojej firmie, czy ograniczają się do wykonywania poleceń?
Jeżeli pracownicy wymagają, by powiedzieć im, co mają robić, skoncentruj się na dawaniu jednoznacznych instrukcji. Wzmocnij dyscyplinę i wyznacz klarowny system kar i nagród. Stopniowo zmniejszaj swoją nakazowość, sprawdzając jak radzą sobie w realizacji zadań, gdy mogą decydować o sposobie ich wykonania.
Czy pracownicy chcą się rozwijać i zwiększać swoje kompetencje?
Dopiero gdy twoi pracownicy przejawiają chęć do własnego rozwoju, pracuj nad wydobyciem ich talentów. Jeżeli nie ma takiej woli, to najpierw popracuj nad ich świadomością celu, do którego dążycie. Wskazuj dokładnie, jakie czynności przybliżają do realizacji złożonych planów, a jakie od niego oddalają. Mów o faktach i zaistniałych sytuacjach, a nie o opiniach i przypuszczeniach co do intencji pracownika.
[w:] Atrybuty przywódcy, wyd. Helion (przedruk artykułu z magazynu „Harvard Business Review Polska”).
Ocena sytuacji
Sprawdź w jakiej sytuacji jest obecnie twój biznes. Jeżeli potrzebujesz mocnego rozruchu, to nie jest to moment na odkrywanie talentów twoich pracowników. Jeżeli jednak chcesz zwiększyć motywację do działania i potrzebujesz nowych pomysłów i zaangażowania zespołu, skup się na pokazaniu im w jaki sposób swoją pracą realizują wizję firmy. Wskaż ostateczny cel, do którego dążysz i daj im go realizować, bez nakazywania. Dawaj informację zwrotną tylko na temat ich podejmowanych działań – czy przybliżają firmę do osiągnięcia celu.
Zadaj sobie ważne pytania:
Jaki chcesz osiągnąć cel – uratować istnienie firmy czy poprawić jej standardy?
Im więcej masz czasu na podniesienie jakości pracy, tym więcej w twoim stylu zarządzania powinno przejawiać się wyznaczników celu, do którego dążysz, mówienia o wizji firmy. Wtedy możesz skupić się na rozwijaniu talentów ludzi i przejawianiu wiary w ich możliwości, bez analizy szczegółów i konkretnych kroków w podejmowanych przez nich działaniach.
Czy w zespole istnieją konflikty, które utrudniają zaangażowanie w pracę?
Jeżeli istnienie konfliktów jest połączone ze stabilną lub przynajmniej niezagrożoną sytuacją firmy, powinieneś w pierwszej kolejności skupić się na odbudowaniu wzajemnych relacji. To spowoduje zwiększenie lojalności i większą chęć do angażowania się w polepszenie efektywności pracy poprzez wdrażanie nowych pomysłów.
Jaki poziom kompetencji reprezentują twoi pracownicy – czy to już eksperci czy dopiero osoby początkujące?
Kiedy w zespole są osoby, które mają niewielkie pojęcie o tym, skąd się biorą pieniądze na ich wypłaty, to nie pytaj ich o zdanie. Skoncentruj się na tym, by mieli dobry wzór do naśladowania – ty powinieneś być tym wzorem.
Czy są zaangażowani w pracę w twojej firmie, czy ograniczają się do wykonywania poleceń?
Jeżeli pracownicy wymagają, by powiedzieć im, co mają robić, skoncentruj się na dawaniu jednoznacznych instrukcji. Wzmocnij dyscyplinę i wyznacz klarowny system kar i nagród. Stopniowo zmniejszaj swoją nakazowość, sprawdzając jak radzą sobie w realizacji zadań, gdy mogą decydować o sposobie ich wykonania.
Czy pracownicy chcą się rozwijać i zwiększać swoje kompetencje?
Dopiero gdy twoi pracownicy przejawiają chęć do własnego rozwoju, pracuj nad wydobyciem ich talentów. Jeżeli nie ma takiej woli, to najpierw popracuj nad ich świadomością celu, do którego dążycie. Wskazuj dokładnie, jakie czynności przybliżają do realizacji złożonych planów, a jakie od niego oddalają. Mów o faktach i zaistniałych sytuacjach, a nie o opiniach i przypuszczeniach co do intencji pracownika.
[/fusion_text][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][fusion_builder_row][fusion_builder_column type=”1_1″ layout=”1_1″ background_position=”left top” background_color=”” border_size=”” border_color=”” border_style=”solid” spacing=”yes” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” padding=”” margin_top=”0px” margin_bottom=”0px” class=”” id=”” animation_type=”” animation_speed=”0.3″ animation_direction=”left” hide_on_mobile=”no” center_content=”no” min_height=”none” element_content=”undefined” last=”no” hover_type=”none” link=”” border_position=”all”][fusion_text][w:] Atrybuty przywódcy, wyd. Helion (przedruk artykułu z magazynu „Harvard Business Review Polska”).
Ocena sytuacji
Sprawdź w jakiej sytuacji jest obecnie twój biznes. Jeżeli potrzebujesz mocnego rozruchu, to nie jest to moment na odkrywanie talentów twoich pracowników. Jeżeli jednak chcesz zwiększyć motywację do działania i potrzebujesz nowych pomysłów i zaangażowania zespołu, skup się na pokazaniu im w jaki sposób swoją pracą realizują wizję firmy. Wskaż ostateczny cel, do którego dążysz i daj im go realizować, bez nakazywania. Dawaj informację zwrotną tylko na temat ich podejmowanych działań – czy przybliżają firmę do osiągnięcia celu.
Zadaj sobie ważne pytania:
Jaki chcesz osiągnąć cel – uratować istnienie firmy czy poprawić jej standardy?
Im więcej masz czasu na podniesienie jakości pracy, tym więcej w twoim stylu zarządzania powinno przejawiać się wyznaczników celu, do którego dążysz, mówienia o wizji firmy. Wtedy możesz skupić się na rozwijaniu talentów ludzi i przejawianiu wiary w ich możliwości, bez analizy szczegółów i konkretnych kroków w podejmowanych przez nich działaniach.
Czy w zespole istnieją konflikty, które utrudniają zaangażowanie w pracę?
Jeżeli istnienie konfliktów jest połączone ze stabilną lub przynajmniej niezagrożoną sytuacją firmy, powinieneś w pierwszej kolejności skupić się na odbudowaniu wzajemnych relacji. To spowoduje zwiększenie lojalności i większą chęć do angażowania się w polepszenie efektywności pracy poprzez wdrażanie nowych pomysłów.
Jaki poziom kompetencji reprezentują twoi pracownicy – czy to już eksperci czy dopiero osoby początkujące?
Kiedy w zespole są osoby, które mają niewielkie pojęcie o tym, skąd się biorą pieniądze na ich wypłaty, to nie pytaj ich o zdanie. Skoncentruj się na tym, by mieli dobry wzór do naśladowania – ty powinieneś być tym wzorem.
Czy są zaangażowani w pracę w twojej firmie, czy ograniczają się do wykonywania poleceń?
Jeżeli pracownicy wymagają, by powiedzieć im, co mają robić, skoncentruj się na dawaniu jednoznacznych instrukcji. Wzmocnij dyscyplinę i wyznacz klarowny system kar i nagród. Stopniowo zmniejszaj swoją nakazowość, sprawdzając jak radzą sobie w realizacji zadań, gdy mogą decydować o sposobie ich wykonania.
Czy pracownicy chcą się rozwijać i zwiększać swoje kompetencje?
Dopiero gdy twoi pracownicy przejawiają chęć do własnego rozwoju, pracuj nad wydobyciem ich talentów. Jeżeli nie ma takiej woli, to najpierw popracuj nad ich świadomością celu, do którego dążycie. Wskazuj dokładnie, jakie czynności przybliżają do realizacji złożonych planów, a jakie od niego oddalają. Mów o faktach i zaistniałych sytuacjach, a nie o opiniach i przypuszczeniach co do intencji pracownika.